Kom 20 års erfaring i forkøbet og læs om hvordan du som projektleder får success og anerkendelse i gode samarbejder og med selvtilliden i behold .

Er du projektleder eller leder, eller leder en projektleder, så er det her interessant.

Som leder har du medarbejderansvaret. Som projektleder har du opgaveansvaret med de personer som er tilknyttet den pågældende opgave. Men kun for den indsats som vedrører udførslen af denne opgave.

Hvad er nemmest at lede? Hvad kræver mest? Spørgsmålet er også om det er relevant og interessant at spørge om dette spørgsmål?

Som projektleder er man mere fri. Fri i den forstand, at der er ikke nogen som kræver din opmærksomhed i samme grad som hvis du er direkte leder. Opmærksomheden på dig,  ligger i din evne til at løse opgaven.

Nogle medarbejdere er så at sige selvkørende og kun når der er vigtige ting eller virkelige problemer, henvender de sig. De kræver måske ikke så meget i tid. Men omvendt, når så opmærksomheden kræves,  så er du som leder nødt til at være spot on. Du får ikke nogen chancer. Du er nødt til at være skarp og yde din support, hjælpe og være konstruktiv lige i dette moment. Det forventer denne type medarbejdere og med rette. Så hvad kræver det at kunne yde denne support. Faktisk mere end man regner med. Man er til stadighed nødt til,  ikke af pligt, men af interesse, løbende at holde sig orienteret om medarbejderens nærområde. Altså hvilke sammenhænge indgår vedkommende i , hvilke niveauer i organisationerne. Så er der selve opgaverne. Disse har du i samarbejde med medarbejderen i et eller andet omfang enedes om og  givet vedkommende med de udfordringer, der måtte følge med. Der kan være udfordringer i den kontekst som medarbejderen løser sin opgave i, og måske har du selv særlige forventninger, ønsker , krav eller udfordringer som du kunne tænke dig for medarbejderen. Enten udtrykt eller ikke udtrykt. Alt dette skal du danne dig en ramme omkring . Dette så du som leder kan navigere og støtte i forhold til det behov medarbejderen har til dig og være meget konkret og ærlig,  mod dig selv, og overfor for medarbejderen. Prøv at imødekomme det som medarbejderen ønsker. Der er altid en grund, rimelig eller mindre rimelig.

Projektleder trekanten i knibe

Hvordan får man gode projekter? Hvad er i virkeligheden hindringerne for at få succes i  i projekter? Det handler om at kunne sætte projektet ind i en kontekst og forstå hvilke mekanismer, der er omkring projektet. Kan man det, øger man muligheden for at lykkes. Dertil at forstå sin egen rolle som projektleder i hvert projekt. Hvad er det for en opgave man har fået? Hvad er det konkret du som projektetleder skal bidrage med og ikke mindst hvad er det som du IKKE skal gøre? Det er vigtige overvejelser at gøre og og så at holde fast i de beslutninger for det konkrete projekt.

Som projektleder agerer man i det univers man kunne kalde  projektledertrekanten. Det er balanceringen mellem kvalitet, pris og tid. Det er de tre hjørnesten og knager man hægter alt op på. Og det er uanset hvilke metodik man anvender for frembringelsen.

Som leder agerer man derimod i noget man kunne kalde  “ledertrekanten” hvor  hjørnestenene er prioritering /risikobillede, kommunikation og timing som man hægter alt op på. Nogle ledere vil mene, at det er struktur, kultur og mål som man hægter alt op på. Det vil sige opbygning af en organisation og sætte  i gang.

Ind i mellem der, kan man tale om, at der kommer projektleder trekanten i spil. For at man kan få input til den skal man ned og grave i de tre områder på ledelses ringen.  Og for at den kan udspille sig og man løbende kan få afklaringer skal man op og have fat i de tre elementer som herover nævnt og som ligger øverst i ledelses ringen.

 

Inde i projekt trekanten er der metoder, som er med til at understøtte, at man når de mål og forpligtelser der er inden for kvalitet , pris og tid . Men i sidste ende er det styret af det som ligger ovenfor og nedenunder, altså ledelses ringen. Dine metoder kan være nok så gode , men hvis rammebetingelserne for det ikke er afstemt med mål, strukturer , kultur og at de ikke passer ind i overordnede risici /prioritering, kommer det som ledelsen kommunikerer og hele timingen til at falde til jorden.

Som projektleder er det hele dette billede man skal søge at favne for at aktiviteterne kan arbejde i en slags symbiose. Du skal ikke selv gøre det hele men gøre det klart for dine kollegaer, styregruppe og andre, hvem af dem som du forventer gør hvad. I virkeligheden er du mere leder end de ledere som hierakisk  er over dig. De forventer rent faktisk, at du gør det. Svært få har indset det og orienterer dig eksplicit om det.
Andre vil dog agere anderledes. De er måske meget konkret på, at de lige netop vil have noget klart til et bestemt tidspunkt. Så driverene for projektet kan ligge forskellige steder. Det er hverken tid, penge eller kvalitet, der er udgangspunktet for opgaven. De er midlerne , men årsagen til projektet  skal findes i de andre elementer . Som projektleder skal du finde dette og finde ud af samspillet.

Man skal ikke stole blindt på strukturen og systemer og tro, at fordi man rapporterer til tiden så er alt godt. Forstår du det du rapporterer? Hænger det sammen? Tror du selv på at tingene er i orden? Det er disse mavefornemmelser som du også skal ind og se på og agere efter. For de er i virkeligheden de bedste indikatorer for din ledelse og pejlemærker. Lederne kender dem jo ikke. Det er dig som projektleder som har dem og kan overskue situationen.

Netop derfor er projektledelse en utrolig svær disciplin. Fordi man tror, at det er projektleder trekanten som bare skal være på plads. I virkeligheden er man oppe imod, at fx strukturer ikke er på plads. Der er ingen timing eller prioriteter ovenfor. Lige pludselig står man som projektleder og skal fremskaffe beslutninger på de to øvrige niveauer. I værste fald tager man dem selv og så går det helt galt.

Det er her den største fare er for projektlederne og som man ikke skal falde i . Som projektleder er man leder både opadtil og nedadtil. Lige som enhver anden leder kan være det. Forskellen her er blot, at man er blevet givet en konkret opgave som der skal løses – og intet andet. Det vil sige, at man skal ikke løse de organisatoriske problemer som der i den sektion som fx skal modtage et nyt system. Det skal den ansvarlige leder. Hvis det ikke er på plads, så har man fx ikke en at overdrage løsningen til – og giver det så mening at lave løsningen? Projekter kan nogen gange frembringe nogle utrolig interessante situationer i en virksomhed. De bliver en øjenåbner. Og hvorfor det? Fordi alle projekter i bund og grund i sin enkle form er forandringer – intet andet:)