Som leder og leder af forandringer er det tidspunktet at dvæle lidt.

AI tordner derudad. Dette anskueliggør seneste newsletter fra Pioneer AI. Nordiske AI forudsigelser og opdateringer fremskriver brugen AI til at overflødiggøre al arbejde som i dag er skrivebordsarbejde og videns arbejdere. Også os, der normalvis er tænkere og planlæggere af retning, strategi og organisering af arbejde er måske en uddøende race? I DRs nyeste program på primær sendetid, etableres et forsøg på at skabe idealprofilen på en top leder. Derved får vi samtidig input og data til en AI genereret ideal leder og måske derved i fremtiden et mindre behov for ledere i et fysisk menneskeligt format. Nogle lederopgaver eller roller kan måske erstattes af AI?  

På LinkedIn opfordrer konsulenter, ledere, forandringsagenter og andet godtfolk om at tage AI til sig før det er for sent. Jeg forstår opfordringer om at springe på toget og se hvad AI kan gøre for dig og din effektivitet og situation, uanset hvem du er og hvilken rolle du har. Det er jo den umiddelbare og nemme tilgang.  Dog, der er brug for også et holistisk syn på hvad det er vi er i gang med. AI er jo blot endnu et element til at skrue op for tempoet, gøde effektivitetens markeder i sulten efter mere vækst. Hvad er det vi helt overordnet vil med AI? Hvor skal vi som menneske placere os i det, når vi fx skriver en jobansøgning?

Med AI får vi gradvist en verden som er mere og mere data baseret. Data bliver sandhed. Alt som ikke ryger ind i datavask, modeller og integrationer bliver ikke-eksisterende. Vi belaver så at sige vores fremtid og kommende fortælling på, om vi har et datagrundlag. Det lyder godt nok trist og gråt for en romantiker som mig. Samtidig er jeg realist og absolut fortaler og anvender af teknologien. AI kan også gøre virkelig meget godt for os. Også ud fra et regenerativt synspunkt om at kunne leve mere balanceret med os selv og naturen. Det jeg opponerer mod er, at vi åndsløst og forblændet kaster os over AI og glemmer os selv i effektivitetens navn og i al begejstringen.

Jeg tror, at tiden er kommet til at dvæle i den mørke vintertid. At vi lader og opfordrer den yngre generation til at give bud på hvad det eller de nye dogmer eller paradigmer skal være for tilpasse os med AI. Holistisk set.  At belave os på Darwins teori om tilpasning er vejen til overlevelse, er jeg ikke længere sikker på er tilstrækkelig. Vi må følge udviklingen og dermed også tilpasse os. Sådan har udvikling altid været. Men reelt er det jo fortid og bagudrettede data vi baserer vores synspunkter og tilgang på. Denne gang tror jeg tilpasningen består i en tilgang, der kræver noget nyt. Ikke bare tilpasse os, for at tilpasse os, fordi der er udvikling. Dette nye kunne jeg tænke mig at høre de unge om. Dem som ikke nødvendigvis kender fortiden til hudløshed. Vi skal tilgå AI intelligent og menneskeligt. Men på hvilken måde? Vi skal ikke BLOT tilpasse os. Der skal også være plads til kritisk vurdering, og ja, måske endda ligefrem afvæbning af noget af det, som kommer fordi det truer vores menneskehed som helhed og vores eksistensberettigelse. Tempo, timing og formål er vigtige elementer i tilpasningen og tilgangen. Vi må ikke give op. Sige det er for stort. Det er ikke større og mere uoverskueligt end vi selv tillader det at være. Derfor må vi fortsat samle os i relationer og dialoger for at finde vejen. Som mennesker har vi vilje, instinkt og intuition. Det mener jeg endnu ikke at have hørt, vi kan tilskrive AI.

Efter en god periode og tid til refleksion må jeg blot konstatere at jeg føler mig endnu mere komfortabel og sikker på min metier. At lede mennesker og opgaver på en meningsfuld og bæredygtig måde. Det har altid været min intention. Det har faktisk været min stil vil jeg tillade mig at sige. Nu er det lige pludselig blevet moderne. Og godt for det. For ingen af os, hverken medarbejdere eller ledere kan holde til de ubalancer vi i arbejdslivet stiller os i udsigt og ubevidst er blevet en del af. Det nye sorte hedder regenerativ ledelse og er ikke så nyt mere.

Det har vel for alvor vundet indpas for 1½ – 2 år siden med bogen ”Regenerativ Ledelse” af Laura Storm og Giles Hutchins som jeg varmt kan anbefale at læse. Uanset om man interesserer sig for paradigmet eller ej, så giver den en noget i sin ledergerning. Den bedste bog jeg har læst i årevis.

Der er allerede flere ”skoler” i forhold til hvad man forstår ved regenerativ ledelse og hvorledes man kan praktisere det. Jeg vil sige at leve det. For det er det man skal. De mest vågne konsulenthuse er allerede i gang med at tilbyde uddannelse, certificering og forløb i naturen for det regenerative ledelsesparadigme. Det er kedeligt at man søger at spinde guld på det. For faktisk er det luftkasteller der sælges. Der er nemlig intet nyt i det regenerative medmindre man vil postulere at naturen er ny for os. Jeg synes hellere man skal forholde dig til begrebet, ved at læse om det, diskutere det med ligesindede og andre interesserede og derfra søge i sin egen hverdagspraksis at handle i overensstemmelse med de pejlemærker som paradigmet foreskriver. Selvfølgelig er det svært. Og klart nok, kan det hjælpe at søge støtte hos konsulenthuse der mener at kunne og have forstået hvad der skal til. Jeg må bare skuffe her. Der er INGEN facitliste. For det regenerative ledelsesparadigme er fremfor alt dynamisk, forgængeligt og i sin pure form så indgribende og rå – som naturen – at jeg vil påstå at ingen konsulenthuse kan hjælpe dig. Du skal selv tage ansvar og selv mærke, forstå, lytte og tale med dem du skal lede, om det – ikke at forglemme.

Selv er jeg meget inspireret af det regenerative og igen er jeg som altid kritisk stillingtagende med stort mod på at prøve det som giver mening. Så dette vil være min indgangsvinkel. Efter 1 år væk fra arbejdsmarkedet, er jeg nu klar og i gang med at søge nye muligheder og udfordringer inden for ledelse. Og jeg er sikker på at det regenerative ledelsesparadigme vil sætte sine spor.

Som aktiv jobsøgende har jeg siddet og filosoferet lidt over LinkedIn. Vi er nok alle efterhånden enige om, at det er gået hen og blevet erhvervslivets Facebook. Der må være rigtig mange som går rundt med rygskader af alle de virtuelle skulderklap de har fået. Eller som burde overveje en casting til DRs nye serie.

Undskyld, jeg ved jo godt, at det sælger. At man skal gøre sig synlig. Komme med sit budskab. Jeg sidder bare og funderer lidt over, om det i virkeligheden er mere interessant at kende alle dem som vi IKKE ser på LinkedIn. For hvorfor er de der ikke? De har måske ikke brug for det. De er synlige i andre regi. Sælger sig selv, gør sig kendte og afleverer budskaber på måder vi kunne lære af? Gad vide hvem de er? Faren er selvfølgelig også, at de ikke fatter en “hat”, og erkender, at vi lever i 2024😊.

Lidt mere balance, modereret anvendelse, saglighed og personlighed kunne jeg godt tænke mig. Man behøver måske ikke ligefrem at rose en eller anden bog man lige har læst og så 77 personer bagefter ”liker” én bagefter og kommenterer, at de også kan lide den. Det er et øjebliks dopamin. I doser, så man får en følelse af, at man ikke er alene. Hvad så bagefter? Vi bekræfter hinanden i et væk. Vi fører os frem som lysende orakler i dette og hint. Som om ingen andre havde tænkt på det, før opslaget kom op. Vi udfordrer ikke hinanden. Så hvori består udviklingen her? Vi netværker og videndeler. Det er fint. Det er jo også det, som er formålet med LinkedIn. Så måske vi skulle lade det blive ved det og ikke lade os styre af grusomme algoritmer og smarte konsulenters forsøg på at gøre os alle til ”video stars”?

Nu er der snart gået et par år siden jeg sidst skrev på bloggen her. Der har været orlov, rejser og mange andre ting. Nu er jeg klar igen. Det handler fortsat om ledelse. Det interesserer mig. Jeg udfordrer det og ser nysgerrigt på hvad der sker derude i verden på området. Danner mig en masse meninger om det. Jeg trænger til at skrive om det. Du bestemmer jo selv om du har lyst til at læse det. Det kan være det går hen og bliver en lidt avanceret form for læserbrev eller ”klumme” hvor jeg er sikker på, at mine meninger kommer ud hver gang. Uanset, så fortsætter jeg nu bloggen. Måske lader du dig inspirere eller måske forlader den igen med et smil på læben.

Jeg fornemmer, at generøsitet i sind, ord og adfærd vinder indpas.

Med åbningen af det nye år 2022, vil et gennemgående tema i ledelse og udtalelser fra ledere, formentlig tage udgangspunkt i generøsitet. Kasper Hjulmand har siden landsholdseuforien i sommer sat fokus på det i ledelsesregi og nævner det hver gang han viser sig og taler offentligt. Senest har vor Statsminister også indirekte været omkring generøsitet. Vi skal være generøse på den måde, at vi skal turde at sætte kræfter og midler ind på klima, og de områder som i vores samfund trænger til opbakning og økonomisk opstramning – til gengæld for, at der er noget andet som vi så ikke får, eller ikke kan. Det er her generøsiteten kommer ind. Mentalt at vise overskud og praktisk at gøre noget som er generøst for vores liv eller samfund. Det tegner til at blive  et spændende 2022.

Kom 20 års erfaring i forkøbet og læs om hvordan du som projektleder får success og anerkendelse i gode samarbejder og med selvtilliden i behold .

Er du projektleder eller leder, eller leder en projektleder, så er det her interessant.

Som leder har du medarbejderansvaret. Som projektleder har du opgaveansvaret med de personer som er tilknyttet den pågældende opgave. Men kun for den indsats som vedrører udførslen af denne opgave.

Hvad er nemmest at lede? Hvad kræver mest? Spørgsmålet er også om det er relevant og interessant at spørge om dette spørgsmål?

Som projektleder er man mere fri. Fri i den forstand, at der er ikke nogen som kræver din opmærksomhed i samme grad som hvis du er direkte leder. Opmærksomheden på dig,  ligger i din evne til at løse opgaven.

Nogle medarbejdere er så at sige selvkørende og kun når der er vigtige ting eller virkelige problemer, henvender de sig. De kræver måske ikke så meget i tid. Men omvendt, når så opmærksomheden kræves,  så er du som leder nødt til at være spot on. Du får ikke nogen chancer. Du er nødt til at være skarp og yde din support, hjælpe og være konstruktiv lige i dette moment. Det forventer denne type medarbejdere og med rette. Så hvad kræver det at kunne yde denne support. Faktisk mere end man regner med. Man er til stadighed nødt til,  ikke af pligt, men af interesse, løbende at holde sig orienteret om medarbejderens nærområde. Altså hvilke sammenhænge indgår vedkommende i , hvilke niveauer i organisationerne. Så er der selve opgaverne. Disse har du i samarbejde med medarbejderen i et eller andet omfang enedes om og  givet vedkommende med de udfordringer, der måtte følge med. Der kan være udfordringer i den kontekst som medarbejderen løser sin opgave i, og måske har du selv særlige forventninger, ønsker , krav eller udfordringer som du kunne tænke dig for medarbejderen. Enten udtrykt eller ikke udtrykt. Alt dette skal du danne dig en ramme omkring . Dette så du som leder kan navigere og støtte i forhold til det behov medarbejderen har til dig og være meget konkret og ærlig,  mod dig selv, og overfor for medarbejderen. Prøv at imødekomme det som medarbejderen ønsker. Der er altid en grund, rimelig eller mindre rimelig.

Projektleder trekanten i knibe

Hvordan får man gode projekter? Hvad er i virkeligheden hindringerne for at få succes i  i projekter? Det handler om at kunne sætte projektet ind i en kontekst og forstå hvilke mekanismer, der er omkring projektet. Kan man det, øger man muligheden for at lykkes. Dertil at forstå sin egen rolle som projektleder i hvert projekt. Hvad er det for en opgave man har fået? Hvad er det konkret du som projektetleder skal bidrage med og ikke mindst hvad er det som du IKKE skal gøre? Det er vigtige overvejelser at gøre og og så at holde fast i de beslutninger for det konkrete projekt.

Som projektleder agerer man i det univers man kunne kalde  projektledertrekanten. Det er balanceringen mellem kvalitet, pris og tid. Det er de tre hjørnesten og knager man hægter alt op på. Og det er uanset hvilke metodik man anvender for frembringelsen.

Som leder agerer man derimod i noget man kunne kalde  “ledertrekanten” hvor  hjørnestenene er prioritering /risikobillede, kommunikation og timing som man hægter alt op på. Nogle ledere vil mene, at det er struktur, kultur og mål som man hægter alt op på. Det vil sige opbygning af en organisation og sætte  i gang.

Ind i mellem der, kan man tale om, at der kommer projektleder trekanten i spil. For at man kan få input til den skal man ned og grave i de tre områder på ledelses ringen.  Og for at den kan udspille sig og man løbende kan få afklaringer skal man op og have fat i de tre elementer som herover nævnt og som ligger øverst i ledelses ringen.

 

Inde i projekt trekanten er der metoder, som er med til at understøtte, at man når de mål og forpligtelser der er inden for kvalitet , pris og tid . Men i sidste ende er det styret af det som ligger ovenfor og nedenunder, altså ledelses ringen. Dine metoder kan være nok så gode , men hvis rammebetingelserne for det ikke er afstemt med mål, strukturer , kultur og at de ikke passer ind i overordnede risici /prioritering, kommer det som ledelsen kommunikerer og hele timingen til at falde til jorden.

Som projektleder er det hele dette billede man skal søge at favne for at aktiviteterne kan arbejde i en slags symbiose. Du skal ikke selv gøre det hele men gøre det klart for dine kollegaer, styregruppe og andre, hvem af dem som du forventer gør hvad. I virkeligheden er du mere leder end de ledere som hierakisk  er over dig. De forventer rent faktisk, at du gør det. Svært få har indset det og orienterer dig eksplicit om det.
Andre vil dog agere anderledes. De er måske meget konkret på, at de lige netop vil have noget klart til et bestemt tidspunkt. Så driverene for projektet kan ligge forskellige steder. Det er hverken tid, penge eller kvalitet, der er udgangspunktet for opgaven. De er midlerne , men årsagen til projektet  skal findes i de andre elementer . Som projektleder skal du finde dette og finde ud af samspillet.

Man skal ikke stole blindt på strukturen og systemer og tro, at fordi man rapporterer til tiden så er alt godt. Forstår du det du rapporterer? Hænger det sammen? Tror du selv på at tingene er i orden? Det er disse mavefornemmelser som du også skal ind og se på og agere efter. For de er i virkeligheden de bedste indikatorer for din ledelse og pejlemærker. Lederne kender dem jo ikke. Det er dig som projektleder som har dem og kan overskue situationen.

Netop derfor er projektledelse en utrolig svær disciplin. Fordi man tror, at det er projektleder trekanten som bare skal være på plads. I virkeligheden er man oppe imod, at fx strukturer ikke er på plads. Der er ingen timing eller prioriteter ovenfor. Lige pludselig står man som projektleder og skal fremskaffe beslutninger på de to øvrige niveauer. I værste fald tager man dem selv og så går det helt galt.

Det er her den største fare er for projektlederne og som man ikke skal falde i . Som projektleder er man leder både opadtil og nedadtil. Lige som enhver anden leder kan være det. Forskellen her er blot, at man er blevet givet en konkret opgave som der skal løses – og intet andet. Det vil sige, at man skal ikke løse de organisatoriske problemer som der i den sektion som fx skal modtage et nyt system. Det skal den ansvarlige leder. Hvis det ikke er på plads, så har man fx ikke en at overdrage løsningen til – og giver det så mening at lave løsningen? Projekter kan nogen gange frembringe nogle utrolig interessante situationer i en virksomhed. De bliver en øjenåbner. Og hvorfor det? Fordi alle projekter i bund og grund i sin enkle form er forandringer – intet andet:)

 

Hvad er det ledere skal lede efter? Ikke i den bogstavligste forstand, men snarere efter hvilke principper, regler, præmisser og idealer?

I virkeligheden burde alle ledere lede efter det samme. Gør alle det? Næppe, der suboptimeres på hvert kontinent, i hvert land,  virksomheder, organisation og øvrige  fællesskaber. Vores verden rummer mangfoldige og komplicerede udfordringer. Alle skal de ledes. Men hvorfor ikke lede med tanke på at løse den største udfordring af dem alle. Og dermed lede efter ét og samme ideal.

Det er på mange måder det som man med FN verdensmål søger at realisere. En fin tanke og fremragende initiativ. Desværre bliver det lidt forplumret af  søgen efter gevinster og markedspositionering. Der er massive investeringer i mange brancher og gode intentioner. Er det tilstrækkeligt og den rette indgangsvinkel? Er det ikke snarere at fokusere på, at vi grundlæggende har en mennekeret til en bæredygtig jord og et langtidsholdbart  klima? Dette er den uomtvistelige udfordring som bør optage alle ledere.

Der begynder stille og roligt at ske noget. Børn og unge har startet med opråb og demonstrationer. Det gør mig glad. Fantastisk, at de tager bladet fra munden og taler frit. Voksne og ledere skal også gøre noget og gøre mere. Vores arbejde kunne  indrettes helt specifikt, så vi bidrager til klima og dermed vores menneskeret. Vi skal selvfølgelig ikke slippe alt arbejde. Og dog – hvis der opstod ildebrand i skuret – så ville vi jo slippe alt i køkkenet og skynde os ud at slukke branden. Det er bare som om, at vi ikke helt har indset det endnu. Og det rammer os som en dunhammer. Det er jeg sikker på. Det er ikke en dommedags profeti. Det er snarere en forventningsafstemning. Med mig selv. Så jeg ikke bliver panisk og ude at stand til at handle.

Udfordrende opgaver kræver god ledelse, og ledere kræver og forventer, at de udfordrende opgaver kommer frem, så der kan ledes. Det er det som er ved at ske. Udfordringen er blevet serveret og nu kan vi fastholde vores menneskeret og lede efter dette.

Store ord fra store ledere har altid været enkle. Det er det enkle budskab som trænger igennem. At evne at udtrykke det vanvittigt komplicerede i en enkel sætning som rammer alle. Eller som rammer lige nøjagtigt det, som er det essentielle. Det er store ord. De rammer hele nationer, folk og holdninger.
Ofte er det sund fornuft. Nogen vil påstå, at det her med at ændre på klimaet ikke nytter  noget. For det er alligevel for sent. Det er en holdning. De færreste af os ved reelt hvad der sker eller kommer til at ske. Dog er det en sandhed, at hvis vi ikke ændrer på holdninger og dermed på den måde vi agerer på, så bliver det aldrig anderledes. Det er utrolig svært. Det kræver stort mod og faktisk også stor indsigt. For det handler om at kunne rumme alt det som man tænker, det vil føre med sig. Det rummer også alle konsekvenserne. Og det er her at modet sætter ind. At se fornuften i alt det komplicerede og finde ledetanken. Så kan de store tanker blive til store ord på en enkel måde. Og måske skabe forandringer?

Visionen for denne blog er at udfolde disciplinen ledelse i alle aspekter. Bidrage til og skabe bevidsthed om hvad ledelse gør ved os, med os og for os.

Den er for ledere,  ikke-ledere, de som er en del af ledelse, for de som modtager ledelse, for de som udøver ledelse, for unge som gamle, rutinerede og uprøvede. På denne blog udstilles indtryk, holdninger og oplevelser med fokus på ledelse.

Det er generel ledelse. Det er projektledelse, teamledelse mellem-ledelse, topledelse og ikke-ledelse. Alle kan være med og indholdet er tilgængeligt, alsidigt og mangfoldigt. For udgangspunktet er, at god ledelse er den leder, som bidrager overbevisende til, at god ledelse udfolder sig der hvor den både kan og skal.

Ingenting på denne blog er videnskabeligt. Det er netop formålet. Det er indtryk, indsigter, intentioner, interesser, inspirationer, idealer og ideer omkring ledelse. Uden fordomme og regler. Her er ikke censur og forpligtelse. I stedet vil jeg gerne skabe plads til udtryk og holdninger om ledelse, også gerne på en mere abstrakt og holistisk facon. Komme med eksempler og eksperimenter fra hverdagen i den kultur, samtid og situation vi nu en gang er en del af. Så giver det indhold og mening  – er du med på den?

Der er gennem tiderne skrevet og debatteret massive mængder af teorier om ledelse. Erfaringer og praksis er både drøftet højlydt og nedfældet i store kompendier og bøger,  og forelagt af eliten inden for området, dygtige professorer, lektorer, forretningsfolk og filosofer. Al respekt for det. Ledelse er en blanding af alverdens områder. Det bliver hele tiden udviklet. Fællesnævneren i alt dette,  er mennesket med  dets natur, adfærd og kemiske sammensætning. Men trangen til at forstå og overbevise andre om definitionen af ledelsesrollen og den sande effekt af denne, gør det til tider meget komplekst. I virkeligheden er mit budskab blot,  at det behøver ikke at være så svært – for dem som vil og har det i sig.